بروکراسی پیچیده‌ی وزارت امور داخله چگونه اصلاح شد؟
بسم‌الله تابان۱۳ عقرب ۱۳۹۹
وزارت امور داخله یکی از بزرگ‌ترین وزارت‌خانه‌های حکومت افغانستان از لحاظ مسوولیت و تعداد پرسنل است. این وزارت، مهم‌ترین نهاد برای تنفیذ قانون، مدیریت امنیت عمومی و مبارزه با جرایم که همانا پولیس است را در بدنه‌ی خود دارد. وزارت داخله با توقعات زیاد اداری و اجرایی از جانب منسوبان خود و شهروندان مواجه است. مدیریت این توقعات که مبنای آن‌را قانون تشکیل می‌دهد، نیازمند مدیریت سالم و مسوولانه‌ی منابع انسانی، منابع تخنیکی و منابع مالی است.
متاسفانه طی سال‌های متمادی شیوه‌های مدیریت اداری یا بروکراسی وزارت امور داخله نهایت پیچیده و در موارد زیاد غیرضروری بدون حمایه‌ی قانون و اسناد اداری رسمی، محض براساس علایق فردی طرح و اجرایی شده بود. یا در واقع می‌توان گفت تا حد زیاد خصوصاً در بخش‌های اداری و تأمیناتی بروکراسی به‌عنوان حکومت رفتار و علایق شخصی مأموران قدمه‌های پایین و میانه وجود داشت. این نوع بروکراسی در سیستمی از حکومت به کار می‌رود که کنترل آن به دست مأموران اداری است و قدرت‌شان آزادی مردم عادی را به مخاطره می‌اندازد. من یکی از کسانی هستم که در بروکراسی قدیم و فعلی وزارت امور داخله و پولیس ملی بزرگ شده‌ام، روند آزاردهنده‌ی اداری حاکم در این وزارت را به‌خوبی تجربه نموده‌ام و مزیت و نواقص آن‌را درک می‌کنم. این موضوع برای همه‌ی کسانی که در این اداره بودند و هستند به یقین آزاردهنده و خسته‌کن بود.
مشکل اصلی کار این‌جا بود که افراد به‌طور انفرادی در این روند فرسوده و آزاردهنده احساس مهم‌بودن را برای موقف و شخص خود به‌وجود آورده بودند. افراد زیادی محض برای این‌که مهم تلقی شوند، بدون این‌که ضرورت قانونی و حتا اسناد پالیسی ایجاب کند، بخشی از روند اداری و بروکراسی حاکم را تشکیل داده و به‌طور بسیار سخت‌گیرانه به آن شیوه و تجارب اعتماد داشتند. طوری‌که در هر اسناد اداری و ذاتی در وزارت امور داخله به‌طور غیرضروری باید ده‌ها فرد روی آن امضا می‌کردند، برای گرفتن امضای هر فرد باید ساعت‌ها و حتا در مواردی اتفاق می‌افتاد، خصوصاً برای اخذ امضای افراد در سطح رهبری متوسط و ارشد، باید روزها منتظر می‌ماند. این روند به خودی خود زمینه‌های فساد را فراهم کرده بود و باعث می‌شد تا مأموران در رده‌های مختلف به تمامی اسناد به‌عنوان یک طعمه یا یک درآمد مالی فکر کنند.
منسوبان وزارت امور داخله و پولیس ملی ضمن ضایع‌کردن زمان طولانی برای اجرای امور که حق‌شان بود، در بعضی موارد مجبوراً به‌منظور سرعت‌بخشیدن در روند اداری مقدار پول یا جنس را به‌عنوان رشوت پرداخت می‌کردند. این وضعیت وزارت امور داخله را از درون سازمان مثل رفتار موریانه در درخت تنومند هر روز آسیب‌پذیر می‌ساخت. منسوبان وزارت امور داخله اعتماد خود را نسبت به بخش‌های در درون سازمان که اساساً باید آنان را حمایت نماید، به‌طور فزاینده از دست داده بود. آنان هزینه‌های مصرف‌شده‌ی زمانی و مادی خود را در جریان اجرای وظیفه با سوء استفاده از موقف و منصب خود از طریق شهروندان جبران می‌کرد. این وضعیت به‌علاوه‌ی ایجاد بی‌اعتمادی درون سازمانی، به‌طور قابل توجه زمینه‌های اعتماد شهروندان را به نیروهای ملی و مسوول پولیس و وزارت امور داخله کاهش داده بود و حتا در حدی رسید که وزارت امور داخله از جانب رییس‌جمهور محمداشرف غنی لقب قلب فساد را به‌دست آورد. این لقب متاسفانه پیامد کارکرد ضعیف و غیرمسوولانه‌ی تمام اجزای نهاد بوده است نه افراد مشخص.
در یک نگاه کلی با توجه به تعریف و نظریه‌ی ماکس وبر که در واقع اولین نظریه‌ی مدون و موثر در زمینه‌ی بروکراسی تلقی می‌شود، روی‌کرد بروکراسی در این نهاد حتا با ابتدایی‌ترین تعارف موجود وبر هم‌خوانی لازم را نداشت. بروکراسی اداری یا در واقع روی‌کرد اداری با نظریه‌های متفاوت افراد همه‌ساله بدون این‌که ریفورم یا بازنگری لازم در شیوه‌ی قبلی به‌میان آید، قطورتر شده بود.
رهبری موجود وزارت امور داخله طی یک تصمیم نادر، برنامه‌ی مرور روند اداری ساختارهای موجود را مورد بررسی همه‌جانبه قرار داد و با توظیف گروپی از متخصصان امور، روند اداری و ذاتی شامل بروکراسی را مرور کرد و خالی‌گاه‌ها، ساحات غیرضروری و ساحات ضروری را مطابق به قوانین نافذه، اسناد پالیسی و طرزالعمل‌ها شناسایی و برای هر کدام‌شان فورمه‌های واضح را ترتیب نمود.
الف: فورم ثبت شکایات
ثبت یا گزارش شکایات و واقعات جرمی یکی از مهم‌ترین بخش‌های مراجعه‌ی شهروندان به اداره‌ی پولیس است. این بخش به‌طور غیرقابل کنترل و تعریف‌شده براساس عرف کهنه و پچیده‌ی اداری اجرا می‌شد و در شرایط کنونی دارای معایب زیاد بود. مهم‌ترین عیبی که می‌توان به آن اشاره کرد، غیرقابل نظارت‌بودن ثبت شکایات در اداره‌ی پولیس بود. در سیستم قبلی زمانی‌که یک شهروند گزارش از واقعه‌ی جرمی را به‌عنوان شکایت در ورقه‌های عریضه به اداره‌ی پولیس تحویل می‌داد، هیچ‌نوع مکانیسم نبود که اداره‌ی پولیس را در مقابل دریافت شکایت مسوول سازد.
اما مطابق به طرزالعمل جدید که برای اولین‌بار برای حوزه‌های امنیتی ترتیب شد، به‌منظور ثبت شکایت در اداره‌ی پولیس فورمه‌ی مخصوص دیزاین شد که براساس این فورمه پولیس مکلفیت دارد تا برای شهروندان شکایت‌کننده پارچه‌ی رسید ثبت شکایت را با وضاحت تمام تسلیم کند. این فورمه دارای شماره‌ی ثبت قضیه و شهرت مسوول ثبت‌کننده‌ی شکایت می‌باشد که به فرد شاکی این فرصت را می‌دهد تا قضیه‌ی ثبت‌شده‌اش را به‌طور شفاف و مداوم پی‌گیری کند.
ب: فورم‌های کادری
فورم کادری که مربوط به امور ذاتی منسوبان پولیس می‌شود، جایگزین سیستم پیچیده‌ی عرایض و استعلام موافقه و موارد غیرضروری دیگر که باعث سرگردانی زیاد منسوبان می‌شد، شده است. فورم جدید مسیر طولانی ۲۸ مرحله‌ای تعینات را به ۵ مرحله کاهش داده و این کار به‌خودی خود باعث کاهش زمان در اجرای امور نیز شده است. مسیر طولانی ترفیعات از ۴۸ مرحله‌ی غیرضروری به ۵ مرحله کاهش یافته و روند را به‌طور قابل توجه از لحاظ زمانی کوتاه ساخته است. طوری‌که در بخش نخست این نوشته نیز یادآوری شد، طولانی‌شدن و یا طولانی‌بودن روند اداری به‌نحوی زمینه‌ی فساد اداری را مهیا می‌ساخت. روند اجرای تقاعد در سیستم قبلی برای یک منسوب پولیس واقعاً آزاردهنده بود، اما فورم کادری جدید این روند آزاردهنده را به‌طور قابل توجه کاهش داده است.
ج: فورمه‌های مرکز خدمات عامه‌ی پولیس
عرضه‌ی خدمات مانند ارایه معلومات از سوابق جرمی، توزیع کارت حمل و نگهداری سلاح، توزیع کارت وسایط زرهی بخش مهم دیگری است که اساساً باید برای شهروندان از طریق پولیس عرضه شود. قبلاً روند پیچیده‌ی اداری و پراکندهبودن ادارات به‌نحوی به یک معضل جدی برای اعتبار اداره و مراجعه‌ی شهروندان تبدیل شده بود و از جانب دیگر این وضعیت زمینه‌ساز فساد اداری (مطابق به تعریف قانون تمامی مصادق فساد اداری) شده بود. اما با ایجاد مرکز خدمات عامه و ایجاد شعبه‌ی تمامی بخش‌های فوق در آن، یک چتر واحد برای ارایه خدمات فراهم شده است. این چتر ضمن جلوگیری از ضایع‌شدن وقت شهروندان در ادارات، زمینه‌های فساد، خصوصاً فساد مالی/دریافت رشوت را به‌طور بی‌پشینه در این بخش‌ها از بین برده است. اکنون مرکز خدمات عامه وزارت امور داخله با استنباط از روی‌کرد one-stop-shop با توظیف پرسونل متعهد به‌ویژه بانوان به یک مدل موثر ارایه‌ی خدمات با مکانیسم واضح و فورمه‌های مشخص تبدیل شده است. قرار است این روند در تمامی بخش‌های که پولیس مکلف به ارایه‌ی خدمات به شهروندان است، در سطح مرکز و ولایات گسترش یابد.
پیامد این تحول چه خواهد بود؟
بدون شک این اصلاحات به‌طور فوری در ایجاد فضای امن برای شهروندان یا مبارزه با جرایم پیامد جدی را نخواهد داشت، اما قطعاً در میان‌مدت و درازمدت یک مکانیسم نهایت موثر در زمینه‌ی ایجاد فضای سالم اداری برای منسوبان پولیس، زمینه‌ی سالم و واضح عرضه‌ی خدمات برای شهروندان و از بین‌بردن فضا بی‌اعتمادی میان پولیس با پولیس و شهروندان با پولیس می‌باشد. هرگاه وزارت امور داخله به‌عنوان نهاد حامی پولیس ملی در زمینه‌ی اجرای امور ذاتی، حمایت لوژستیکی و اعاده‌ی حقوق و امتیازات‌شان به‌موقع و موثر عمل نماید، منسوبان پولیس نیز در انجام امور مربوط با امیدواری زیاد و روحیه‌ی عالی پرداخته و نگرانی از موارد فوق که سال‌های زیاد باعث رنجش‌شان شده بود، وجود نخواهد داشت. شهروندان که قبلاً به‌دلیل بروکراسی پیچیده در وزارت امور داخله و اداره‌ی پولیس مجبور به مراجعه از مسیر فساد (پرداخت رشوت، اعمال فشار غیرقانونی سیاسی و…) برای اجرای امور خود می‌شدند و یا هم تا حد امکان از مراجعه در اداره‌ی پولیس ابا می‌ورزیدند و به اداره‌ی پولیس با یک نوع پیش‌فرض بدبینانه و منفی می‌دیدند، اکنون بدون دلهره‌های سابقه به پولیس به‌عنوان خدمت‌گار جامعه‌ی خود مراجعه می‌کنند و این روند به‌طور جدی باعث از بین‌بردن فاصله‌ی موجود میان پولیس و شهروندان می‌شود. از بین‌رفتن دیوار بی‌اعتمادی باعث می‌شود تا شهروندان به‌طور مسوولانه به‌عنوان شهروند مسوول در زمینه‌ی مبارزه با جرایم، تامین امن و نظم عامه و هم‌چنان تنفیذ قانون، پولیس را یاری رسانند.
با توجه به بررسی‌های انجام‌شده، وزارت امور داخله به این نتیجه رسیده است که با توجه به خاصیت کاری و امور مربوط به این نهاد باید از هر دو نظریه‌ی موجود یکی از آقای ماکس وبر که در واقع نظریه‌ی بروکراسی یا دیوان‌سالاری است و دیگری نظریه‌ی مدیریت علمی آقای فردریک تیلور، استفاده نمود.
مدیریت بروکراسی برای بعضی از کسب‌وکارها مناسب است اما نه برای همه‌ی آن‌ها. برای مثال یک کار تولیدی از فرایندهای تکراری تشکیل شده است و به همین علت پی‌گیری دستورالعمل‌ها و اجرای این روی‌کرد برای آن مناسب خواهد بود. چرا که انحراف از این دستورالعمل‌ها در اجرای یک کار مشخص و تکراری، می‌تواند کل فرایند را تحت تاثیر قرار دهد و به بازدهی و محصول نهایی آسیب برساند.
مدیریت علمی که روی اشخاص و نتایج حاصل از فرایندها تاکید دارد. فردریک تیلور بر این باور بود که اگر هر شخصی بهترین روش را برای انجام کار خود پیدا کند، بهره‌وری او افزایش پیدا خواهد کرد. این روی‌کرد کاملاً پویا است و روی نقاط قوت منابع انسانی در سازمان تاکید دارد و افراد را به اجرای دستورالعمل‌های مشخص مجبور نمی‌کند. در نهایت مدیریت علمی برای دست‌یابی به بهترین نتایج و بازدهی، روی پالایش فرایندها و ارزیابی نتایج متکی است.
این روی‌کرد کاملاً اطلاعات‌محور است اما یک مولفه‌ی انسانی قدرت‌مند هم دارد. آزمایش روی‌کردهای مختلف و محاسبه‌ی نتایج به کمک اطلاعات با جزئیات کامل، درک روندها را امکان‌پذیر می‌کند و کمک می‌کند تا در یک صنعت و کسب‌وکار خاص ببینید که چه‌چیزی واقعاً کار می‌کند و چه چیزی نه.
روش یا روی‌کرد مدیریتی تلفیقی در وزارت امور داخله و پولیس ملی که اکنون به‌عنوان یک استراتژی اداری مورد استفاده قرار می‌گیرد، می‌تواند به‌عنوان یک تغییر موثر و به‌موقع، سطح کارآمدی اداره را بلند برده و زمینه‌های پویایی آن را فراهم سازد.